Comment adapter l’organisation du travail aux nouveaux enjeux ?
Dans le cadre de la problématique générale du cycle d’étude triennal portant sur la réindustrialisation de la France et plus globalement sur les conditions nécessaires pour mieux produire en France, il convient de prendre en compte le fruit des études des 2 années précédentes pour intégrer les incidences de la nécessaire évolution des politiques institutionnelle et entrepreneuriale et mesurer les impacts de ces transformations sur l’organisation du travail et des relations sociales, l’adaptation des compétences et l’objet social de l’entreprise.
Tandis que les tâches routinières seront de plus en plus automatisées, le succès d’une entreprise reposera sur des collaborateurs engagés, qui trouvent un sens à leur action et se réalisent dans leur travail (la notion de souffrance au travail a évolué vers celle de qualité de vie au travail).
Comment adapter nos organisations pour encourager l’implication, l’initiative des salariés, de plus en plus autonomes et qualifiés ? Le modèle de « l’entreprise libérée » a-t-il un avenir ?
Mais aussi, comment faire pour que le système éducatif, l’enseignement universitaire puis la formation continue préparent les jeunes, comme les cadres managers à exercer des responsabilités étendues dans ces organisations ? Comment concilier les impératifs de qualité de vie au travail aux exigences des nouvelles générations qui établissent une barrière entre vies professionnelle et personnelle ?
Dans une approche plus globale, pourquoi et comment faire aimer l’outil productif, en le réhabilitant ? La culture d’entreprise a-t-elle encore un sens et suffit-elle pour fédérer les collaborateurs ?
Dans le prolongement du Rapport Notat – Sénard portant sur le rôle de l’entreprise dans la société puis de la loi Pacte qui en découle, comment concilier la raison d’être et les enjeux économiques de l’entreprise avec les impératifs d’intérêt général ? Les « entreprises à mission » sont-elles un nouveau modèle pour l’économie française, la notion d’intérêt social peut-elle être conjuguée dans un business model avec les contraintes financières imposées par les actionnaires ?
Caroline Chanavas :
Forte d’une riche expérience internationale, stratégique et opérationnelle, Caroline CHANAVAS est depuis 2017 Directrice des Ressources humaines de Naval Group, en charge de l’adaptation compétitive de l’entreprise, en conduisant une politique RH orientée vers les besoins opérationnels et le développement des compétences. Elle a rejoint le groupe en 2013 pour prendre la Direction des Achats.
Auparavant, elle a été successivement Directrice des Achats, des opérations commerciales et de la stratégie et marketing au sein de la Division Air Opérations du groupe Thalès, après avoir été Directrice de la stratégie Asie Pacifique du groupe Bull. Elle a débuté sa carrière en Chine par un poste de Directrice générale de la filiale Schlumberger – Sema, avant de prendre la Direction des alliances et des partenariats du groupe en France.
Titulaire d’un DESS en ingénierie multilingue (INALCO et EHESS) , d’une maîtrise de chinois (Etudes à Taïwan), Caroline CHANAVAS est ancienne auditrice de l’IHEDN.
